Konsultant kirjutab: Strateegia uuendamine

Olles konsultandina strateegiliste plaanide väljaarendamise juures, näen ettevõtete vajadust oma strateegilisi positsioone perioodiliselt analüüsida ja uuendada. Strateegilises juhtimises on regulaarne strateegiaülevaatus üks peamisi tööriistu ettevõtte edukuse ja jätkusuutliku arengu tagamisel.

Suvel, möödudes raamaturiiulist, jäi mulle silma Constantinos C. Markidese raamat “Õiged valikud”. Markides oli 2000. aasta Pärnu Turundus­konverentsi raamatu autor. Teos räägib huvitava vaatenurga alt ettevõtte strateegilisest uuendamisest ja sellega seotud muudatuste juhtimise vajadusest. Markides annab selles head nõu ja julgustab ettevõtteid strateegiliselt uuenema ning oma olemasolevaid positsioone perioodiliselt üle vaatama. Alljärgneva jutu koostamisel olen toetunud raamatust saadud mõtetele.

Millise strateegilise positsiooni olete teie valinud

Ettevõte saavutab edu siis, kui töötab välja strateegia, mis võimaldab tal luua oma majandusharus unikaalse strateegilise positsiooni, ja viib selle strateegia ellu. Selge on see, et ükski positsioon ei jää igavesti unikaalseks. Konkurendid imiteerivad atraktiivseid positsioone, veelgi enam, agressiivsemad loovad uusi. Ka hästi positsioneeritud ettevõte peab püüdlema majandusharus uute strateegiliste positsioonide avastamise poole. Kui ta seda ei tee, siis teeb seda keegi teine.

Paraku ei ole end turul sisseseadnud ettevõtted uute positsioonide otsimisel kuigi aktiivsed. Nad pigem pühendavad enamuse ajast olemasoleva positsiooni parandamisele. Olemasoleva positsiooni parandamisest üksi ei piisa. Tuleviku edukuse tagamiseks 10-15 aastat tagasi loodud unikaalne positsioon vajab pidevat läbivaatamist ja uuendamist.

Milles seisneb teie äritegevus

Ettevõtte peab määratlema oma äritegevuse, et muuta oma tegevus ülimalt selgeks kõigile töötajatele. See määratlus peaks olema äratuntavalt seotud ettevõtte unikaalsete võimetega, mis loovad ettevõtte konkurentsieelise ja eeldused edukuseks. Äri määratlemisel ei ole õiget ega valet moodust. Kord aktsepteeritud kirjeldus vajab pidevat kahtluse alla seadmist, et leida uusi võimalusi. Ühes ettevõttes töötav ärimudel ei pruugi ilmtingimata toimida teise puhul; kunagi ei tohi kiirustada imiteerimisega. Iga ettevõte peaks kasutama definitsiooni, mis sobib tema unikaalsete võimetega.

Kes on teie klient ja mida talle pakkuda

Strateegilised otsused, kellele ja mida müüa, määravad kindlaks raamid, mille piires ettevõte tegutseb. Välja tuleb valida need kliendid, keda ei püüta, investeeringud, mida ei finantseerita, konkurendid, kellega ei võidelda. Langetatud otsused võimaldavad vältida ressursside raiskamist ilma mingi kindla eesmärgi või suunata. “Kellele” ja “mida” otsused sisaldavad kaht erinevat küsimust. Esiteks loominguline küsimus: “Kelle ma võiksin sihikule võtta või mida ma võiksin oma klientidele pakkuda?” Teine on arvestuslik küsimus: “Kes üldse võivad minu kliendid olla ja mida ma oleksin võimeline pakkuma?”

Ettevõte peaks klientide või toodete ja teenuste kohta tehtud otsuseid pidevalt uuesti üle vaatama. Avatus võimalustele ei tähenda valikute mittetegemist.

Millised on teie strateegilised varad, võimed ja organisatsiooniline keskkond

Otsus, kuidas oma mängu mängida, võimaldab luua ettevõttel sisemise süsteemi ning sidemed sise- ja väliskeskkonna vahel. Et väliskeskkond on pidevas muutuses, siis peavad need sidemed olema dünaamilised. Dünaamiliste sidemete väljaarendamiseks on kasutatavad erinevad taktikad.

Organisatsioon peab enda sees looma keskkonna, mis toetab ja soosib strateegia loomiseks ning korralikuks ellurakendamiseks vajalikku käitumist. Keskkond koosneb üldistatult neljast elemendist: kultuur, struktuur, stiimulid ja inimesed. Muutus strateegias tekitab kindlasti vajaduse muuta organisatsiooni keskkonda. Ettevõte peab tahtma kohaneda ja olema selleks valmis.

Ettevõtte kõiki ettevõtmisi peavad toetama vajalikud oskused, ressursid ja võimed. Strateegia väljaarendamise eelduseks on eelpoolloetletud vahendid ja võimed. Konkurentidel on kõige raskem matkida just konkreetses ettevõttes olemasolevaid vahendeid ja võimeid.

Arendage välja parim strateegiline positsioon

Uue strateegia loomine ettevõttele on osalt planeerimise ja osalt katseeksituse meetodi kasutamine. Planeerimise kaudu saab luua raamistiku eksperimen­teerimiseks. Strateegia loomise protsess koosneb peamiselt kahest osast:
1) ideede genereerimisest ning
2) hindamisest, eksperimenteerimisest, õppimisest ja muutmisest.
Strateegia kujundamise protsessi püsimise rööbastel tagab varitsevate lõksude (unistamine, strateegia kui analüüs, analüüsihalvatus, rõhuasetus tegevuse parandamisele, valiku tegematajätmine, suutmatus strateegiat igal aastal üle vaadata) vältimine.

Kuidas tekivad uued strateegilised positsioonid

Konkurentsieelise saavutamiseks peab ettevõte püüdma parandada oma ainulaadset positsiooni tegevusalal või turul. Uus strateegiline positsioon on lihtsalt uus ja eluvõimeline kombinatsioon valemis kes/mis/kuidas.

Uus strateegiline positsioon võib tekitada vastuolusid. Siinkohal tuleb arvestada, et uue positsiooni hõlvamine võib ohtu seada senise positsiooni eluvõimelisuse. See ongi ilmselt suurim probleem, millega strateegilise innovatsiooni käigus kokku puututakse.

Strateegia uuendamise hindamine ja arvestamine

Väljakujunenud ettevõtted ei tohi lasta end häirida konkurentide arvukatest katsetest leida uusi nišše ärialade ääremail ega peaks ka juhuslikesse positsioonidesse tormama. Samal ajal ei tohiks iial lõpetada uute atraktiivsete positsioonide otsimist. Pärast unikaalse positsiooni omandamist mängige see võimalikult hästi välja, et teha ta atraktiivsemaks kui kõik ülejäänud positsioonid selles tööstusharus. Loomulikult peab strateegilise positsiooni hõivamiseks ja otsuse langetamiseks läbi viima detailse tulude-kulude analüüsi. Kõik need tegevused peaksid moodustama süsteemi ja see peaks toimima igas edumeelses organisatsioonis.

Eduka strateegia loomine on lõputu otsing. Head otsimist ja maailma avastamist!